REVISTA DYNA MANAGEMENT

1. Lograr que se reúnan las personas correctas y hacer que se sientan orgullosas de su participación

Para garantizar que estén representados distintos puntos de vista, se ha de seleccionar un grupo lo más diverso posible en términos de trayectoria profesional, formación académica, años de experiencia, género, puesto, etc. Además, esas personas deben llegar con un estado de ánimo positivo, deben estar seguras de que pueden aportar algo de valor a la sesión. Dado que la mayoría de las personas tienen en gran estima la cualidad creativa, se ha de mostrar importancia a su participación en brainstormings. Han de saber que han sido seleccionados según unos criterios determinados para sentirse valorados y, de este modo, mostrar esas cualidades que les han llevado a esa sesión.

2. Crear un entorno seguro para las ideas más arriesgadas o radicales

Una vez que se ha generado una serie de ideas nuevas, surgen los detractores y los impedimentos. Para superar estos obstáculos y no descartar de antemano ideas más arriesgadas y radicales, hay que pensar a largo plazo, solicitando por ejemplo a los participantes que imaginen estar cinco años por delante en la compañía y que el volumen de ventas se ha triplicado. La reflexión sobre el camino que se ha elegido para llegar hasta esos resultados permitirá a los participantes pensar en otras ideas más radicales. Al comenzar con un objetivo extenso y explorar lo que se necesitó para llegar allí, los equipos de brainstorming pueden dejar de lado los prejuicios, las suposiciones y los "no" rotundos, y entrar en un nuevo territorio.

3. Votar las ideas clasificándolas en dos categorías: seguras y arriesgadas

Cuando se les pide a los participantes que voten sobre las ideas que han generado, la incomodidad con lo desconocido generalmente los lleva a elegir opciones que parecen ser las más fiables y factibles. Lo harán incluso si esas ideas fueron las que el negocio ha intentado y no pudo ejecutar previamente, o iniciativas que ya están en marcha. Por ello, que las iniciativas más seguras y cortoplacistas tienden a ser aprobadas. Las ideas más complejas con una rentabilidad a largo plazo son ignoradas, simplemente porque son menos seguras y más difíciles de visualizar. Esto se conoce como el "efecto de ambigüedad", en el que la falta de información hace que las personas elijan opciones donde el camino al éxito es el más familiar o asequible.

Una manera de superar esta barrera es hacer que los participantes amplíen sus elecciones. Por ejemplo, clasificando las ideas en dos categorías ideas: las seguras y las arriesgadas. Además de superar la tendencia humana de ir con la apuesta más segura, este enfoque da como resultado una serie de opciones más variadas con distintos puntos de vista.

4. Asegurarse de que todos los integrantes tengan protagonismo y sean escuchados

Por norma general, las personas de alto rango pueden dominar a las personas más introvertidas del grupo y puede tener como consecuencia que algunas de las mejores ideas nunca se escuchen. Para superar este problema, se han de compartir antes las preguntas o los temas a tratar con anticipación y pídales a todos que asistan a la reunión con una lista de sus ideas. Incluso puede configurar un "cuadro de ideas" privado, online u offline, donde las personas pueden enviar ideas, pero permanecer en el anonimato.

En la reunión en sí, se ha de comenzar con unos minutos de reflexión individual antes de formar equipo, después las personas deben compartir y desarrollar ideas en grupo. Cuando llegue el momento de votar por ideas, es conveniente dar la posibilidad de que las personas registren sus elecciones de forma anónima a través de una votación secreta de algún tipo.

5. Tener claras las acciones a realizar tras la sesión

La energía, la inspiración y la emoción que genera una buena sesión de brainstorming pueden no ser productiva sin un compromiso con acciones concretas. Al final de cada sesión, se les ha de solicitar a los participantes que especifiquen qué pasos seguirán para las ideas prácticas más importantes y para las más arriesgadas, según lo determinado. Pueden comprometerse a hacer algo relativamente simple, como investigar más sobre una idea, hablar con un compañero de otro departamento probar una idea con un cliente. O pueden comprometerse con algo más sustancial, como contratar un nuevo equipo o rediseñar un proceso. El seguimiento podría ser solo que los organizadores compartan la lista de ideas generadas y los pasos de acción para una fecha determinada, pero sea lo que sea, este paso final es crítico porque canaliza la energía positiva de la sesión de intercambio de ideas hacia una acción productiva. Sin tal cierre, los participantes podrían terminar sintiendo que simplemente habían perdido su tiempo.

Artículo completo en Five Ways to Nudge Your Brainstorms to Greatness